검색어 입력폼

사례4 직장멘토링 현장사례-20p

저작시기 2013.04 |등록일 2013.04.03 파워포인트파일MS 파워포인트 (ppt) | 22페이지 | 가격 3,000원

목차

1장 Best Model
2장 Special Model
3장 News Model
4장 System Model

본문내용

1장 Best Model
1 삼성그룹 핵심인재관리
윤종용 삼성전자 부회장은 상당수 외국인 핵심인재의 멘토(Mentor)를 맡고 있다. 멘토의 상대방은 외부에서 영입한 S급 인재. 윤부회장은 한달에 한번씩 이들과 시사를 하거나 면담을 갖는다. 그는 “하늘이 두쪽 나도 이 약속은 지켜야 한다
”고 강조한다. 대화는 복잡한 현안들이 배제되고 가족들 안부를 묻는데서 시작 된다. 일상의 크고 작은 고충과 애로들을 물어 보고 업무 흐름에 불편함이없는지도 세세하게 체크한다. 면담이 끝나고 나면 윤부회장은 직접 메모를 작성해 관련부서에 업무 지시를 내린다. 
 
*S급(Super) 인재-최고경영자 대우받는 인재
*A급(Ace) 인재-핵심추진인력으로 분류되는 인재
*H급(High Potential)-S급 인력으로 양성 가능한 인재

  삼성전자의 최도석 경영지원 총괄사장과 김인수 인사팀장도 이런식으로 핵심 인재들과 매월 다섯 차례 정도 정기 면담을 갖는다. 삼성은 핵심인재가 회사에 안착해 오랫동안 다닐 수 있도록 다양한 제도적 장치를 해놓고 있다. 멘토 제도도 그중의 하나다. 사장은 S급인재. 사업부장은 A급 인재. (수석)부장은 H급 인재에 대해 1대1로 직접 멘토를 맡아야 한다.
  매월 면담보고서를 제출해야 할뿐만 아니라 개선 요청사항을 받아 들여 즉시 시행하는 것도 멘토의 의무다. 만약 핵심 인재가 석연찮은 이유로 회사를 그만 두게 되면 1차적으로 책임을 져야 하는 사람 역시 멘토다.

[퇴직 조기 경보제]
  삼성이 이처럼 핵심인재를 1대1 멘토링 기법으로 관리하는 이유는 인재를 영입하는 것 못지 않게 이들을 안착시키는 일이 어렵다고 판단하기 때문이다. 삼성관계자는 “능력이 뛰어날수록 경쟁사의 스카우트 표적이 되기 쉽고 외국인들의 경우 이질적인 한국 문화에 적응하기 어렵다는 점을 감안한 제도” 라고 설명했다.
  특히 조직 운영에 불만을 품고 떠난 외국인이 험담을 하고 다니는 상황은 최악이다. 세계 IT업계에 평판이 나빠지면 인력 수혈에 큰 차질이 빚어질 수밖에 없기 때문이다.

참고 자료

없음
다운로드 맨위로