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임원직 멘토링 12개월 매뉴얼-52p

저작시기 2013.03 |등록일 2013.03.27 파워포인트파일MS 파워포인트 (ppt) | 52페이지 | 가격 5,000원

목차

1. 임원직 멘토링의 필요성
2. 임원직 조직개발 M-DOD
3. 멘토링 적합성 예비진단
4. 임원직 멘토링 12개월 프로세스

본문내용

2 임원를 멘토링하는 프로그램

경영진 멘토링이란 경영진들에게 1:1 전담 멘토를 배정하여 그들이 직면하고 있는 여러 문제들을 상담, 조언, 해결해 주도록 하는 제도를 말한다. 이러한 점에서 결국 경영진 멘토링도 멘토링의 한 유형이라고 볼 수 있다.
사실 조직에서 경영진만큼 힘들고 외로운 사람도 드물 것이다. 자신의 고민을 털어 놓을 만한 사람도 없고, 중요한 의사결정을 할 때 조언을 구할 곳도 마땅치 않기 때문이다. 이러한 경영진에게 심리적 안정감을 제공하고 전문성과 역량을 키울 수 있도록 조언하고 도와주는 것이 바로 경영진 멘토링의 핵심기능이다.
해외 선진기업에서는 이러한 중요성을 인식하여 현재 점차 경영진 멘토링에 대한 활용도를 증가시키고 있는 추세다.
멘토링 서비스를 전문적으로 제공하는 국제멘토링연합의 사장인 미쉬는 “아직까 지 경영진 멘토링은 우리 회사 전체 교육 프로그램의 10% 정도에 불과하지만 앞으로는 매우 큰 폭으로 증가할 것이다”라고 말하며

<중 략>

2 임원의 성격개발 효과적인 업무특징
*
1) 임원의 업무 Style: 주도형
1) 주도형 임원의 특징
주도형 임원의 힘의 원천은 그가 가진 지식과 정보이며, 또 이를 가졌다고 느끼는 지배력에서 나온다. 또한 주도형 임원들은 경쟁을 즐기며 경쟁에서 이기는 것에 큰 자부심을 갖는다. 주도형 임원들은 뛰어난 역량을 가지고 있으나 항상 시간과 자원에 쫓긴다. 때문에 조직이 너무 방대해지면 이들은 오히려 조직 성장의 방해물이 되기도 한다.
2) 주도형 임원의 강/약점
주도형 임원을 부정적으로 말하면 권위적이고 위압적이라고 할 수 있으나 모든 것을 자신의 책임하에 두고 최선을 다한다는 점에서는믿음직스럽다고 할 수 있다.

<중 략>

Step 4 피더백단계
1)멘토가 할일
-멘제의 질문과 상담을 경청한 후 멘토의 학습권으로 답변과 교육 그리고 피드백을 제공하고 상호간 미팅소재를 선정하여 토론(Free Talking)전개 한다.
2)피드백 제공시 유의사항
(1) 멘제에게 주는 피드백은 솔직하고 긍정적이어야 한다.
(2) 피드백을 받는 것 또한 멘토가 개발해야 할 기술이다.
(3) 솔직한 피드백은 멘제에게 도움이 되는 것이 분명하지만,
때때로 멘토는 멘제의 저항이나 부정적인 태도를 각오해야 하는 경우도 있다.
(4)피드백의 궁극적인 목적은 멘제의 행동과 활동방향을 조정하는 데 있다.
Step 5 장애물제거단계
1)멘토의 문제점
바쁜 업무, 장기출장, 능력부족, 성격충돌, 등의 장애문제를 대응한다.
2)멘제의 문제점
주의산만, 예의결례, 관계소홀, 부당요구 등의 장애문제를 대응한다.

참고 자료

없음
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