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머크(Merck)-인사관리사례

저작시기 2006.12 |등록일 2006.12.08 한글파일한컴오피스 (hwp) | 3페이지 | 가격 800원

소개글

머크(Merck)

`미래 경영후계자‘와 ’고성과 잠재인력‘을
Talent로 육성

목차

1. 3가지 포트폴리오로 인력을 구분하여 역량집중

2. 고성과 및 잠재인력을 스타그룹으로 묶어

-Profile Report와 Profile Compact

-ATP(Asian-Pacific Transfer Program)

-IMP(International Management Program)

-Merck University

Management Kaleidoscope

본문내용

핵심인재를 통한 핵심분야에서의 세계 일등을 지향한다‘는 것이 Merck(머크)의 비전이자 사람에 대한 철학이다. 이러한 기업성장의 원동력이 되는 사람, 즉 인재에 대해 머크는 구성원들의 성과와 잠재능력 그리고 회사에 대한 충성도 등을 토대로 차세대 비즈니스 리더를 조기 발굴, 체계적으로 육성하고 있다.

1. 3가지 포트폴리오로 인력을 구분하여 역량집중

머크는 Customer Orientation, Innovation and risk-taking, Respecting the individual and Achievement의 네가지 핵심가치를 갖고 있다. 여기에서 알 수 있듯이 머크는 구성원들에 대한 존중을 중요한 가치로 삼고 있다. 다만 인재육성 측면에서는 전체보다는 차세대 비즈니스를 이끌어 갈 핵심인재를 중심으로 조직의 역량을 집중하고 있다. 따라서 머크는 조직내 구성원을 크게 세 가지 포트폴리오로 구분하고 있다.
첫째, 전체 인원의 1~2%에 해당하는 조직내에 반드시 필요하며 향후 중요한 사업을 책임질 인재로서 ‘FBL(Future Business Leader)`이라 칭한다. 둘째, 높은 성과와 잠재력을 지니고 있는 인재로서 `HPI(High Potential Individual)`로 분류하며 여기에는 19~19% 정도의 인력이 해당된다. 끝으로 나머지 대다수의 인력들은 ’Contributor`로서 80%가 이에 해당한다.
이처럼 머크에서는 핵심인재를 상위 20% 인력인 FBL과 HPI로 규정하고 이들을 위한 육성 · 관리 프로그램을 운영하고 있다. FBL과 HPI 인력에 대해서는 체계적인 육성 프로그램의 활용뿐만 아니라 이들의 성과와 잠재력에 적합한 보상을 실시한다.

참고 자료

없음
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