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[경영학원론]포스코 PI(Process Innovation)로 본 디지털 경영의 성공요인에 관한 연구

저작시기 2006.05 |등록일 2006.05.28 한글파일한컴오피스 (hwp) | 13페이지 | 가격 1,000원

소개글

경영학원론 과목때 포스코에 대한 레포트입니다.
21세기에 들어서면서 기업을 둘러싼 많은 환경들이 급변하고 있다. 이른바 디지털 시대로 패러다임이 전환됨에 따라 기업들을 새로운 경영 전략을 필요로 하게 된다. 이로써 디지털 경영이라는 새로운 방식의 경영혁신이 등장 하게 되었다. 포스코의 PI(Process Innovation)는 이러한 디지털 시대에 발맞춘 프로젝트로서, 고객 중심으로 업무 프로세스를 재설계하고 전사 최적의 통합 시스템을 구축하는 한편, 프로세스 중심의 조직 설계와 기업 문화 혁신을 추구하기 위해 추진한 프로젝트이다. 포스코는 불과 30개월이라는 짧은 기간 동안 ERP, 맥시모, SCP 등 7개 패키지와 63개 모듈을 적용하는 세계 최대 규모의 프로젝트를 성공적으로 수행해, 2001년 7월 2일 글로벌 스탠다드에 부합하는 전사 통합 시스템인 포스피아(POSPIA)를 빅뱅 방식으로 가동하고 조직과 업무 프로세스를 고객 중심으로 혁신적으로 변화시켜 디지털 포스코로 거듭났다. PI는 1기와 2기로 나뉘어 계속 진행되었고, 현재 2기 PI는 완료된 상태이다. 포스코의 경영사례를 통해 디지털 경영의 배경과 내용을 통해 성공 요인에 대해 알아보기로 하겠다.

목차

1. 포스코PI 추진의 배경
1.1. 변화에 적응하기 위한 하나의 전략
1.2. 생산자 중심에서 고객 중심적 사고의 전환 필요
1.3. 부문중심 최적화 및 내부 사용자 위주의 폐쇄형 시스템으로 인한 효율성 저하 및 신 속한 의사결정의 어려움

2. 30개월간의 PI수립과정
2.1. 마스터플랜 수립
2.2. 구축단계
2.3 통합테스트

3. PI도입 후 포스코의 성과
3.1. 글로벌 정보 시스템 구축
3.2. 고객 및 공급사와 하나로 연결되는 e-비즈니스
3.3. 선진 기업문화 정착
3.4. 고객 만족과 스피드 경영

4. 포스코PI의 성공요인
4.1.포스코 특성을 살린 PI 방법
4.2. PI에 임하는 직원들의 적극적인 자세 유도
4.3. 이해 관계자와의 공감대 형성
4.4. 최고경영자의 스폰서쉽

5. 2기 PI의 추진
5.1 2기 PI 범위
5.2 6시그마
5.3. 2기 PI의 진행상황 및 포스코의 현재

6.결론

본문내용

1. 포스코PI 추진의 배경
1.1. 변화에 적응하기 위한 하나의 전략
포스코PI는 ‘모든 사물은 변화한다’는 철학적 기반에서 출발했다. 즉 디지털화와 민영화 라는 외부의 경영 환경 변화에 대처하고 포스코의 선순환 변화를 이끌어내기 위한 경영 혁신의 일환으로 PI를 시작했던 것이다.
포스코가 PI를 추진한다고 천명했을 때 많은 사람들이 의아해했다. 1968년 철강 불모지 인 한국에 제철소를 건설한 후 매년 흑자를 기록하며 자동차, 조선 등 수요산업을 견인 하 면서 성장의 역사를 이어왔고, 1999년에는 <포춘(Fortune)>지가 세계에서 가장 존경받는 기업(금속․철강 부문)으로 포스코를 선정하는 등 명실공히 세계 1위의 기업으로 자리매김했 기 때문이다.
그러나 1965년의 10대 반도체 기업 중 1995년에도 대기업의 명백을 유지한 기업은 단 2개사에 불과했고, <포춘>지가 선정한 500대 기업 중 3분의 1정도가 10년 만에 자취를 감추고 말 정도로 기업 환경이 급변하고 있었다. 이러한 환경에서 살아남으려면 변화의 지 배를 받기보다는 변화를 이끌어가는 것이 최상의 방법이었다.

1.2. 생산자 중심에서 고객 중심적 사고의 전환 필요
포스코가 PI를 추진하면서 가장 먼저 염두에 두었던 단어는 고객이었다. 제품이 부족했던 시대에는 생산자가 시장의 중심이었지만, 공급이 수요를 초과하는 상황에서는 자연스럽게 고객이 시장의 중심이 될 수밖에 없다. 고객의 다양한 니즈를 충족시키지 못하면 고객은 언제든지 거래처를 바꿀 수 있기 때문이다.
포스코는 PI를 시작하기 전까지 30여 년 동안 공기업으로서 국가경제에 큰 기여를 해 왔 다. 하지만 내부적으로는 생산자 중심의 사고가 남아 있어 고객의 요구에 발 빠르게 대응 하지 못하는 상태였고, 관료주의적 업무 관행과 감사에 대비한 근거주의 등이 업무의 능률 과 효율을 떨어뜨리고 있었다. 실제로 프로젝트 파트너였던 PwC 컨설팅은 세계 최고 수 준이었으나 고객 친밀도는 상대적으로 개선할 여지가 많은 것으로 나타났다.

1.3. 부문중심 최적화 및 내부 사용자 위주의 폐쇄형 시스템으로 인한 효율성 저하 및 신 속한 의사결정의 어려움
제철소 조업을 시작한 다음해인 1974년 국내 최초로 FACOM 시스템을 도입한 후 그것 을 설비 확장에 맞춰 그때그때 업무나 부서 중심으로 발전시키다 보니 수많은 인터페이스 가 발생했고, 그 결과 전사 통합에 적잖은 어려움을 겪었다. 또 메인프레임중심의 시스템 으로는 하루가 다르게 발전하는 IT신기술을 받아들이는데 한계가 있었으며, e-비즈니스를 구현하는 것도 불가능했다. 아울러 부서마다 품종과 강종의 분류 기준이 달라 업무 연결이 불가능할 뿐 아니라 업무 스피드도 떨어졌다. 구매 부문에서도 제철소마다 물품 분류 체계 가 서로 달라 불필요한 재고가 늘었고, 이는 다시 구매력 저하로 이어져 보이지 않는 손실

참고 자료

책과 홈페이지 참조
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